Slovo krize se dnes skloňuje ve všech pádech, až nás z toho uši brní. A tak je možná právě teď vhodné položit si otázku: Jakou firemní kulturu by měly mít společnosti, aby na počátku nového tisíciletí uspěly. A jaká firemní kultura už spíše nefunguje?
Co brzdí firemní rozlet?
Jeden ze zakladatelů evropského koučinku Sir John Whitmore na seminářích s manažery často připomíná: „Lidé podávají výkon, protože chtějí, ne proto, že musí.“ Mnozí mi asi dají za pravdu, že toto aktivní, či pasivní chtění zaměstnanců je ovlivněno firemní kulturou. Jedna z firemních kultur, které dnes přestávají být efektivní, je založená na strachu. Lidé se bojí něco samostatně udělat, kryjí si záda byrokratickými procedurami a předpisy, bojí se konfliktu. Pokud bychom pro jednodušší pochopení použili obrázek z fotbalového zápasu, lidé si v duchu říkají: „Radši do toho míče nekopnu, co když se netrefím a někdo mne zkritizuje.“Tato kultura se často na první pohled tváří přátelsky, lidé se na sebe usmívají, dělají, že se drží pravidel, ale zkrátka je to prostředí, kde se všichni vyhýbají tomu pomyslnému míči a taková společnost se neposouvá příliš kupředu.
Druhým extrémem jsou společnosti, kde uvnitř firmy vládne mezi lidmi velká rivalita. Lidé jsou zde podporováni aby soutěžili mezi sebou a tím pádem někdy zapomínají, že mají soutěžit hlavně s okolními konkurenčními podniky. Zdejší manažeři i zaměstnanci se mezi sebou perou o moc, jde tu hlavně o to, kdo nejvíc prodá, kdo má pod sebou nejvíc podřízených, čí rozpočet je největší, kdo ukořistil největší kancelář. Je to soutěživost dovedená ad. absurdum.
Firemní kultura pro nové tisíciletí
Jaká je tedy úspěšná firma nového tisíciletí? Použijeme-li opět příměr z fotbalu, je to úspěšné vyhrávající mužstvo, které má společnou vizi, hráči v něm si užívají tvořivou hru, společně se podílejí a spolupracují. Jde jim o společný výsledek, nekoukají na to kdo na gól „pouze“ přihrál a kdo branku vsítil.
Shrneme-li tedy tyto tři základní kultury, tak v soutěživé kultuře se lidé perou o míč a je důležité, kdo je primadona, v další alibistické kultuře se každý bojí do míče kopnout, a pak je tu třetí kultura, kde jde o spolupráci a radost ze hry a společného vítězství.
Takovéto firemní nastavení umožňuje, aby všichni její zaměstnanci projevili co nejvíce svůj talent, přinášeli nápady a vzájemně se v týmech inspirovali a spolupracovali. A pro pořádek ještě dodejme největším extrémem může být firma ve které opět řečeno sportovní terminologií každý běhá po vlastním hřišti a nikdo neví, kde je míč.
Vize a nezávislost lidí firmě ulehčují cestu
Společnosti, kde jsou vztahy založené na důvěře mají mnohem větší šanci na úspěch v časech, které přinášejí rychlé změny. Vědí-li lidé ve firmě, jakou má jejich společnost vizi a hodnoty a mají-li navíc zaměstnanci potřebnou míru nezávislosti na vedení, jsou schopni mezi sebou komunikovat, samostatně se rozhodovat a tato rozhodnutí se mohou dělat i na nejspodnější úrovni firmy, přináší to mnohem větší míru potřebné flexibility i inovace.
Naopak společnosti, které dlouhodobě fungují pouze na základě příkazů, a směrnic, nejsou zpravidla schopné reagovat na změnu. Než příkaz proběhne odshora dolů, situace je už dávno jiná, a tak firma v závodě s konkurencí spíše klopýtá.
Ostatně v této souvislosti zde máme jeden příklad z historie. Němci prý údajně zpočátku vyhrávali válku nejen proto, že byli dobře vycvičeni, ale také kvůli tomu, že každý důstojník věděl kam má směřovat, dostal dostatečný prostor k vlastní iniciativě a když splnil cíl, mohl se samostatně rozhodnout,jak pokračovat dál.
Zatímco v ruské armádě byly pouze příkazy, a když je někdo nesplnil, šel ke zdi. Pokud se situace změnila, nebyli schopni svižně reagovat, protože než příkazy prošly od shora dolů všechno bylo jinak. A podobně je to i „s válkou“, či bojem o nové trhy.
Foto: © Jinyoung Lee | Dreamstime Stock Photos
