Otázku, jak najít toho pravého či tu pravou, si nekladou pouze hrdinové romantických příběhů, ale stále naléhavěji také personalisté. Vždyť kvalita zaměstnanců často rozhoduje o úspěchu či neúspěchu firmy.
Prvním krokem k úspěšného výběru bývá vědět, co od dané pozice očekáváme a jaká kritéria by měl ideální kandidát skutečně splňovat.
Poměrně snadno se definují znalosti. Manažer i personalista mají obvykle jasnou představu, co by kandidát měl znát a umět.Také je nejsnadnější zjistit, zda je kandidát splňuje. Absolvování určitého stupně formálního vzdělávání nám garantuje určitou úroveň znalostí a v případě specializovaných požadavků není takovým problémem je otestovat.
Dalším kritériem výběru jsou dovednosti. Jejich definování je snadné. V některých případech, zejména u vyšších pozic, se však jejich reálná úroveň zjišťuje o něco hůře. Vhodné je se podrobně zaměřit na ten úsek profesní dráhy, ve kterém se požadované dovednosti mohly projevit. Pokud má kandidát za sebou několik úspěšných projektů, můžeme usoudit, že pravděpodobně má kompetentní dovednosti z projektového řízení. Některé dovednosti, například schopnost týmové spolupráce či prezentační dovednosti, může prověřit na místě assessment centrum.
Obvykle po kandidátovi požadujeme i určité zkušenosti – aplikované znalosti a dovednosti prověřené a zakalené praxí. Obecná a hojně používaná charakteristika – například 5 let praxe v lidských zdrojích- však obvykle nestačí. Spíše potřebujete vědět, jaké konkrétní zkušenosti daná pozice vyžaduje. Má mít kandidát zkušenosti s projektovým řízením, s navrhováním či implementováním nových procesů? Se znalostí těchto konkrétních požadavků lze již dobře směřovat otázky při přijímacím pohovoru a snadněji vybrat správného kandidáta.
Kompetence můžeme definovat jako osobností charakteristiky, které jsou kritické pro úspěšný výkon role v rámci organizace. Definovat správně kompetenční profil na danou pozici bývá největším úskalím výběru. Jen málo organizací u nás má zpracovaný slovník kompetencí či osobnostní profily pracovních pozic.
Obvyklá praxe je taková, že liniový manažer se na pět minut zamyslí a napíše pár přídavných jmen o tom, jaký by měl kandidát být. Prvním problémem bývá, že pod určitým slovem, není-li jasně definováno, si mnozí mohou představit cokoli. Jaký je podle vás kandidát, který je flexibilní a dynamický? Vaše představa bude pravděpodobně odlišná od té mé a také od představy vašeho manažera.
Občas se stává, že manažer požaduje u kandidáta kompetence, jejichž současný výskyt se v zásadě z psychologického hlediska vylučuje. Například jen obtížně najdete člověka, který je zároveň kreativní a pečlivý. Tyto nahodile definovaná kritéria jsou značně nespolehlivá a nemá příliš velký smysl podle nich zaměstnance vybírat.
Pokud se organizace rozhodla jít časově a finančně náročnější cestou a má vypracované kompetenční profily, nastává další problém, jak požadované kompetence u kandidáta zjistit. Zde obyčejný přijímací pohovor nestačí. Řešením může být psychodiagnostika, rozhovor zaměřený na chování nebo dobře navržené assessment centrum.
Motivace je dalším rozhodujícím kritériem pro úspěch na pozici. Kandidát, který jinak ideálně splňuje všechny kritéria, nemusí být dlouhodobě přínosem, pokud není dostatečně motivován a například bere nabízenou pozici jako momentální řešení osobní situace. Při přijímacím pohovoru je obvyklé se ptát, čím je kandidát motivován ke změně místa. Vzhledem k vžitým klišé však vypovídající hodnota odpovědí není zrovna vysoká.
Obvykle se od uchazeče dozvíte něco o výzvě a možnosti profesionálním růstu.
Lépe je ptát se na dlouhodobou vizi kandidáta a podívat se, nakolik tato vize koresponduje s vámi nabízenou pozicí.
Od ideálního kandidáta se také očekává soulad s firemní kulturou. Úspěšný manažer, který přichází z firmy orientované na mezilidské vztahy a poskytující velkou svobodou rozhodování, bude pravděpodobně frustrován a ne tak úspěšný v silně centrálně řízené a čistě na výkon orientované společnosti.
Ne vždy bývá zohledňován týmový aspekt. Zaměstnanec obvykle nepracuje sám, ale je členem konkrétního týmu. Je lidskou přirozeností, že sympatičtější jsou nám ti, kteří nám jsou podobní. Na tomto principu funguje tzv. klonování manažerů. Vedoucí vybírá podvědomě do týmu lidi, kteří mají s ním mají shodný osobností profil. Pak jsou například všichni členové týmu velice kreativní, ale není zde nikdo, kdo by dokázal pohlídat detaily a dotahovat věci do konce. Při vědomém zohledňování týmového aspektu hledáme tedy kandidáta, který nejenže bude splňovat požadovaná kritéria na danou pozici, ale také přinese požadované a chybějící kvality do týmu.
